El próximo líder de Estados Unidos/Joseph S. Nye
Publicado en El País, 28/03/2008;
Las elecciones presidenciales estadounidenses atraen la atención de todo el mundo. El hecho de que los tres aspirantes que quedan sean una mujer, un afroamericano y un anciano que ha desafiado con frecuencia a su propio partido indica que el país, tras el descenso de popularidad sufrido durante los años de Bush, conserva la capacidad de reinventarse. Pero el próximo presidente tendrá que reconocer que el carácter de la presidencia también está cambiando.
La revolución de la información está transformando la política y las organizaciones. Las jerarquías son cada vez más planas, y los profesionales del conocimiento actúan en función de distintos incentivos y ganchos políticos. Las encuestas muestran que la gente es hoy mucho menos deferente con la autoridad en las organizaciones y en la política. El poder blando -la capacidad de obtener lo deseado mediante la atracción, en lugar de la coacción o la retribución- es cada vez más importante.
Incluso el Ejército experimenta tales cambios. El Pentágono informa de que los sargentos de instrucción del Ejército norteamericano "gritan menos a todo el mundo" porque la generación actual reacciona mejor a los que ejercen "un papel más de consejero". Para tener éxitos militares frente a los terroristas y rebeldes, los soldados necesitan ganarse a la gente, no limitarse a romper huesos.
Desde luego, el poder duro del mando sigue teniendo su importancia. El poder duro y el poder blando están relacionados, porque son dos formas de influir en el comportamiento de los demás para alcanzar los objetivos deseados. A veces la gente se siente atraída por alguien con capacidad de mando debido a los mitos de invencibilidad. Como decía Osama Bin Laden en uno de sus vídeos, "cuando la gente ve un caballo fuerte y un caballo débil, de forma natural, prefiere el fuerte".
El poder duro y el poder blando pueden reforzarse o debilitarse mutuamente. Como respuesta a los atentados terroristas de Al Qaeda contra Estados Unidos, el vicepresidente Dick Cheney afirmó que una enérgica acción militar impediría nuevos atentados. Pero el uso indiscriminado del poder duro -como demuestran la invasión de Irak, las fotos de la prisión de Abu Ghraib y las detenciones sin juicio- sirvió para que aumentara el número de voluntarios dispuestos a ser terroristas. La ausencia de un verdadero componente de poder blando perjudicó la reacción estratégica contra el terrorismo.
Casi todos los líderes necesitan cierto grado de poder blando. El gran teórico del liderazgo James McGregor Burns afirmó que quienes se basan en la coacción no son líderes, sino que se limitan a ejercer el poder. Es decir, en su opinión, Hitler no era un líder. Pero incluso los tiranos y los déspotas necesitan ejercer cierto grado de poder blando, al menos en el círculo de los más allegados. Ningún individuo tiene bastante fuerza como para coaccionar a todos los demás. Un dictador tiene que atraer o convencer a los esbirros que se encargan de coaccionar en su nombre a otros.
Al mismo tiempo, salvo en el caso de algunos dirigentes religiosos, como el Dalai Lama, el poder blando no suele ser suficiente, y los líderes que sólo buscan la popularidad pueden mostrarse reacios a ejercer el poder duro cuando es preciso. Por el contrario, los líderes que ejercen la fuerza sin tener en cuenta las consecuencias para su poder blando pueden encontrarse con que los demás ponen obstáculos a ese poder duro.
Los psicólogos han llegado a la conclusión de que si un dirigente tiene un exceso de agresividad sus relaciones empeoran; mientras que si tiene demasiado poca, le es más difícil lograr sus objetivos. En palabras del consejero delegado Jeff Immelt, "cuando uno dirige General Electric, hay entre 7 y 12 veces al año en las que uno tiene que decir 'lo haces como digo yo'. Si lo dices 18 veces, la gente que vale se irá. Si lo dices tres veces, la empresa se hunde".
Es conocida la frase de Maquiavelo de que para un príncipe es más importante ser temido que ser amado. Pero a veces nos olvidamos de que lo contrario del amor no es el miedo, sino el odio. Y Maquiavelo dejó muy claro que el odio es algo que un príncipe debe evitar escrupulosamente. Cuando el poder duro menoscaba el poder blando, gobernar se vuelve más difícil, como descubrió el presidente Bush después de la invasión de Irak.
El poder blando no es bueno en sí, y no siempre es mejor que el poder duro. A nadie le gusta que le manipulen, ni siquiera mediante el poder blando. Por otra parte, el poder blando da a los seguidores más margen de maniobra y más libertad que el duro, porque sus opiniones y sus decisiones importan más. Y, en una era de jerarquías más planas y de profesionales del conocimiento llenos de autoridad, lo más probable es que el poder blando importe cada día más.
El poder duro no se ha vuelto irrelevante, pero los líderes deben desarrollar un contexto de información que les permita combinar los recursos de ambos tipos de poder en una estrategia de "poder inteligente". Sea quien sea el próximo presidente, tendrá que aprender esa lección.
La revolución de la información está transformando la política y las organizaciones. Las jerarquías son cada vez más planas, y los profesionales del conocimiento actúan en función de distintos incentivos y ganchos políticos. Las encuestas muestran que la gente es hoy mucho menos deferente con la autoridad en las organizaciones y en la política. El poder blando -la capacidad de obtener lo deseado mediante la atracción, en lugar de la coacción o la retribución- es cada vez más importante.
Incluso el Ejército experimenta tales cambios. El Pentágono informa de que los sargentos de instrucción del Ejército norteamericano "gritan menos a todo el mundo" porque la generación actual reacciona mejor a los que ejercen "un papel más de consejero". Para tener éxitos militares frente a los terroristas y rebeldes, los soldados necesitan ganarse a la gente, no limitarse a romper huesos.
Desde luego, el poder duro del mando sigue teniendo su importancia. El poder duro y el poder blando están relacionados, porque son dos formas de influir en el comportamiento de los demás para alcanzar los objetivos deseados. A veces la gente se siente atraída por alguien con capacidad de mando debido a los mitos de invencibilidad. Como decía Osama Bin Laden en uno de sus vídeos, "cuando la gente ve un caballo fuerte y un caballo débil, de forma natural, prefiere el fuerte".
El poder duro y el poder blando pueden reforzarse o debilitarse mutuamente. Como respuesta a los atentados terroristas de Al Qaeda contra Estados Unidos, el vicepresidente Dick Cheney afirmó que una enérgica acción militar impediría nuevos atentados. Pero el uso indiscriminado del poder duro -como demuestran la invasión de Irak, las fotos de la prisión de Abu Ghraib y las detenciones sin juicio- sirvió para que aumentara el número de voluntarios dispuestos a ser terroristas. La ausencia de un verdadero componente de poder blando perjudicó la reacción estratégica contra el terrorismo.
Casi todos los líderes necesitan cierto grado de poder blando. El gran teórico del liderazgo James McGregor Burns afirmó que quienes se basan en la coacción no son líderes, sino que se limitan a ejercer el poder. Es decir, en su opinión, Hitler no era un líder. Pero incluso los tiranos y los déspotas necesitan ejercer cierto grado de poder blando, al menos en el círculo de los más allegados. Ningún individuo tiene bastante fuerza como para coaccionar a todos los demás. Un dictador tiene que atraer o convencer a los esbirros que se encargan de coaccionar en su nombre a otros.
Al mismo tiempo, salvo en el caso de algunos dirigentes religiosos, como el Dalai Lama, el poder blando no suele ser suficiente, y los líderes que sólo buscan la popularidad pueden mostrarse reacios a ejercer el poder duro cuando es preciso. Por el contrario, los líderes que ejercen la fuerza sin tener en cuenta las consecuencias para su poder blando pueden encontrarse con que los demás ponen obstáculos a ese poder duro.
Los psicólogos han llegado a la conclusión de que si un dirigente tiene un exceso de agresividad sus relaciones empeoran; mientras que si tiene demasiado poca, le es más difícil lograr sus objetivos. En palabras del consejero delegado Jeff Immelt, "cuando uno dirige General Electric, hay entre 7 y 12 veces al año en las que uno tiene que decir 'lo haces como digo yo'. Si lo dices 18 veces, la gente que vale se irá. Si lo dices tres veces, la empresa se hunde".
Es conocida la frase de Maquiavelo de que para un príncipe es más importante ser temido que ser amado. Pero a veces nos olvidamos de que lo contrario del amor no es el miedo, sino el odio. Y Maquiavelo dejó muy claro que el odio es algo que un príncipe debe evitar escrupulosamente. Cuando el poder duro menoscaba el poder blando, gobernar se vuelve más difícil, como descubrió el presidente Bush después de la invasión de Irak.
El poder blando no es bueno en sí, y no siempre es mejor que el poder duro. A nadie le gusta que le manipulen, ni siquiera mediante el poder blando. Por otra parte, el poder blando da a los seguidores más margen de maniobra y más libertad que el duro, porque sus opiniones y sus decisiones importan más. Y, en una era de jerarquías más planas y de profesionales del conocimiento llenos de autoridad, lo más probable es que el poder blando importe cada día más.
El poder duro no se ha vuelto irrelevante, pero los líderes deben desarrollar un contexto de información que les permita combinar los recursos de ambos tipos de poder en una estrategia de "poder inteligente". Sea quien sea el próximo presidente, tendrá que aprender esa lección.
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